集团战略与集团管理控制-上海财经大学-集团战略与集团管控

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集团战略与集团管控

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　　2009年以及未来相当长一段时间可能是近年来中国经济发展的最困难时期，国民经济增长和集团企业发展将面临巨大转型和升级压力：不仅国际金融市场风云变幻，升值及通胀压力使中国宏观经济政策面临两难选择，从紧的宏观环境不可避免；同时，采购上国际市场原材料价格的“飙升”；出口上又面临人民币升值、劳动力成本上升的巨大压力等等。中国的集团型企业在这种宏观环境下，如何化压力为动力，发现、挖掘可能的发展机遇，一方面积极进行战略反思，进行必要的战略调整，另一方面，强化集团管控体系的建设，提升内部运营效率，实践自主创新和科学发展观，提升企业
发展平台是必然的选择。
　　战略之所以重要是因为它要解决影响企业未来发展的最重要、最基本的问题。相对单体公司而言，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，相关多元化，产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。

一、集团战略与单体公司战略
关于集团型公司
中国企业发展的内在规律探索
战略境界的影响力
科学发展观在战略和管控中的体现
分析型战略与构建型战略
集团战略与单体公司战略的差异
集团战略管理的层级
集团战略实施的保障：集团管控体系
二、公司战略的规划
企业领导层意图的实现与宏观形势的剖析
涉及的产业板块研究及关键要素的把握
企业发展和未来的预测及应对方案研讨
战略思考汇总-若干集团战略方案的选择
战略方案的逻辑化
四层级战略构建
基本战略：目标体系、经营哲学、发展模式及原则
发展战略：从现有产业组合到未来产业组合
经营战略：产业板块的定位和构筑战略，子公司产品与
服务整合
职能战略：集团总部的建设及核心能力，子公司管理、业务及辅助职能的建设)；
战略支撑体系设计
战略的实施、发展与优化
三、集团战略方案的七个核心要素
发展模式设计
集团战略路径选择
集团战略态势组合
横向战略：宏观调控、总体商业模式价值创造、控制力建设
资本运作
产业组合
业务单元分类
四、关于集团管控体系
内生式集团管控三步曲
外延式集团管控三步曲
集团管控问题的解决之道：治理+控制+管理
集团组织体系整合

总部建设
子集团，事业部建设
孙公司建设
五、管控的各个条线(分系统)
集团战略执行的重点
财务管控
成本会计、内部交易体系与成本核算体系、管理会计与出资人财务管理
投融资管理体系
全面预算体系
财务组织
人力资源管控
母子公司高管层发展与绩效
薪酬管理
外派人员管理与激励
高管层发展与薪酬绩效管理
发展型人力资源规划
制度输出与咨询企业文化管控
审计管控
运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控
六、管控的运作机制
管控能力需要系统，自觉的建设
集团管控的指挥与反馈体系的关系
七、管控体系设计七步法
集团诊断
集团战略梳理
管控思路与管控框架
管控导向
母公司对子集团，子集团对孙公司的宽度深度
管控体系-跨层次治理，控制，管理
基于管控流程的集团组织设计与分权界面
支撑管控的内控与风险管理体系
管控实施体系的深化设计
八、案例解析
（GE、壳牌、沃尔玛、迪斯尼、德比尔斯、长实、和黄、华润、复星、万科、海尔等案例穿插于课程中讲解）