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OKR:谷歌的绩效考核制度

人们印象里,谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而,它却有着一套十分精密严谨、完全数字化的内部目标考核制度——OKR,所有员工的考核评分对内公开,这种目标考核也成为其各部门任务协作的一个手段。  一向以创新和自由著称的谷歌,在内部考核上居然十分严格,神秘的OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具,OKR克服了KPI在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言,OKR并不是真正的考核工具,而是目标管理工具。

传统KPI的管理困境

传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题:

1、有些事情事发突然且必须完成,但可能这些事在计划阶段无法测量,因此无法制订目标。于是,出现了大量员工在考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象,使各项KPI看上去都处于已达成状态,考核流于形式。

2、过度追求目标值数字达成,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对绩效的制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPI。员工为了完成KPI,把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了,用户却更讨厌这个产品了。

谷歌的OKR实践

OKR源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。上世纪Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

谷歌执行OKR的基本要求

1、最多5个O(目标),每个O最多4个KR(关键结果)。

2、60%的O(目标)最初来源于底层。

3、所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令。

4、最好能在一页写完,但两页是最大限值。

5、OKR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起到直接的引导作用。

6、争取0.6~0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。

7、公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

OKR的四个关键要素

1、明确O(目标)。目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

2、对KR(关键结果)进行可量化的定义。如:“使gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”的表述。

3、在个人、团队、公司层面上均有OKR,公开透明。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。

4、季度和年度评估,用0~1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6~0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

相较于KPI,OKR的优势

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0~1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字。因此其并不会给员工带去很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

OKR虽好,还需慎用

 

 

 

 

OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率地的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应,需要流程的参与者与组织同心同德。听上去,后者更加人性化,更加符合当今社会潮流,但实质上只有在特定文化下才能适用。

谷歌的文化是impact(碰撞),衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact,而不是员工的工作量以及是否努力,也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下,OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上,目标是模糊的,更达不到计划的程度,只是统一共同努力的方向,使个人、团队、公司目标协调一致,具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达到一种平衡。

自上而下有利于执行,自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向,更需要的是员工执行力,那么自上而下的KPI有利于高效组织,逐级履行职责并完成任务,推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端,或行业本身依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。

目标管理思想由来已久,在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,只有根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

资料来源:中国人力资源开发者、微头条

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