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网易系缘何擅长做产品?

相比三家BAT近年来的风头出尽,老牌互联网巨头网易可算“默默无闻”。尽管没有三巨头那样密集的曝光度,但网易在自己的领域坚持深耕,所做的一系列产品总能够得到用户好评。在营销至上的互联网行业中,网易收获一以贯之的好口碑,从根本上看主要源于其管理特色和企业文化。

中层话事的权力结构

大多数人都认同,网易系擅长做产品。但殊不知,网易产品只不过是公司管理理念的最终呈现方式。对于其创始人丁磊来说,他对网易最大的贡献不在于优质的产品,而是高度分散的权力结构。

网易旗下有几大部门:游戏、邮件、北京门户、北京有道和杭州研究院。虽然丁磊到处“插手”,但这几个部门的主管才是真正的实权派。在具体的业务管理上,他们又放权给了部门中层。

为什么网易系擅长做产品?最主要的原因就是“中层做主”,由谙熟业务、比高层更年轻也更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。只要高层同意立项,目标和方法都由中层来制定,高层并不干预过多,甚至许多立项也由中层来推动。

像网易此等体量的大公司,想要做出好的产品,基本是自下而上,而不是自上而下的。一般企业的高层都是60后、70后,他们多数只活在自己的小圈子里,不了解用户,也不了解2010年后的新兴产品市场。也就是说,虽然他们有宏大的追求,但可能已经不懂当下所需的产品,如果由他们来管理创新产品,情况不容乐观。

几乎没有KPI考核

网易作为中国互联网集团的老牌巨头,KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)文化一直都未成为公司的中心。举个例子,公司内部立项尽管需要提交目标,但如果最后没完成,也不会面临严苛的追责。网易认为,产品做得好与坏,主要是靠产品经理的内心热情来驱动,而不是金钱驱动,更不会为了完成数字而打乱节奏,频出茅招。

事实上,KPI在刺激执行力方面的确有着重要的作用,但是对产品的创新与品质,它是一剂毒药。成熟的业务体系用KPI管理是可以的,善变的新业务也上KPI,那可能就会“自挂东南枝”。在一个企业以KPI为导向的商业社会,网易能够保留几乎没有KPI考核的创新管理,这是网易管理理念上的特色,也是成就其优质产品的一大法宝。

相对宽松的企业文化

网易曾经在邮箱和相册上作了大投入,也尝到了甜头,但最终泡泡与易信负于腾讯,博客与微博又败于新浪。可见彼时,网易举公司之力的产品大战略,也并非总能够百战百胜,但是网易宽松的企业文化对不断试错、披沙拣金有很大程度的允许与宽容。

网易拥有风格奇特的“自黑”文化。外人骂自家公司的时候,其他互联网公司的员工多有不忿,而网易员工却“怡然自得”,甚至自黑成瘾。在网易员工看来,他们对网易的归属感,往往是对独立思考、独立人格的归属,并非依附于一家公司、一个老板。

宽容的企业文化给了网易产品创新上很大的自由度,更为重要的是,给了创新失败少见的包容度。网易不仅在职人员擅长做产品,离职出来创业的人也可以靠产品再次起家,在这一点上完全有迹可循。团队本身就擅长产品,在不强调KPI、不急着赚钱的大环境里,有许多兴趣驱动的产品项目练手,由谙熟业务的中层来话事,做好产品的概率肯定会高不少。

创始人丁磊的文人气质

内心深处,网易的掌舵者丁磊可能认为自己是一个文人。同时,他可能还是互联网富豪中道德感最强、孩子气最重的一位。再加上游戏部门高营收的支撑,他可以用对待“玩具”的心态来对待产品,从他的个人爱好与好奇心出发,去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品。

正因为丁磊有别于其他互联网冒险家,所以他赌性不重。对网易来说,新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争,他就会断然放弃。2008年网易没有参与团购大战;2009年没有参与视频大战;2011年没有参与云盘大战,都是因为丁磊认为烧钱太狠,而盈利无期。事后盘点战场狼藉,市场或许会发出一声感叹:“丁磊‘英明’。”

既然不参与刚正面的烧钱竞争,网易的产品策略就转向以中小投入为主,不去赤裸裸地拼资源,而是格外注重创新与体验。再加上目标模糊,分散投资,多种几个项目看看谁能开花,也就给了产品经理发挥才能的机会。

这样的做法好的一面是营收压力小、自由度高,坏的一面是资源投入不足。2014年时,网易老同事曾对此多有抱怨。毕竟这样去运营公司,既不赚钱,又没有清晰的市场生态战略。但正是创始人不着急赚钱的平和心态所创造的宽松氛围,才更容易激发创造力,做出好的产品。(资料来源:简书)

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