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企业市场争霸秘诀之管理能力

  职业经理人或者企业的管理人员最重要的职责就是最大化地提升企业的价值。企业的价值是产品、效率和财力共同作用的结果,所以企业管理者不仅要提升产品竞争和发展能力,而且更应在激烈竞争的市场环境下提升企业的营运和管理效率。

  这里要强调企业的营运效率或者管理效率并非是仅针对产品而言,它针对的是企业所拥有的资源。

  首先,解释一下什么是“企业管理”。企业管理的定义是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效地达到“企业目标”的过程。由此可见,企业管理就是管理“人”、“财”、“物”和“信息”等资源;而提高管理效率就是提升“人”、“财”、“物”和“信息”的运用效率。

  那么,一家企业从哪里可以快速获取有关于“人”、“财”、“物”和“信息”等资源的数据呢——资产负债表。除了有关于“人”的信息无法简单地从资产负债表中获取之外,其他信息都可从中获取。资产负债表就是记录公司“财”和“物”的管理的“信息”报表。

  简单地讲,“财”就是指公司口袋里到底有多少钱(即账面上的资金和可以立即变现的资产);“物”是指公司流动资产(包括应收账款、存货等)和长期资产(包括固定资产:设备;无形资产:软件系统和长期投资等等),公司运用这些资产来获得收入和利润。所以,不论是世界500强企业,还是小规模手工作坊,想要管理好一家企业,一定要管理好资产负债表。

  周转率和效率

  用最简单直白的话来总结,提升一家企业的效率,就是提升企业员工的效率和企业资产负债表上“资产”的运作效率。那么这个“资产效率”,应该如何衡量?财务上给出了简单有效的监控营运效率的指标——资产周转率。资产周转率越高,说明该企业资产的营运效率越高。

  在资产负债表的环节,根据流动性的不同,资产可以分为流动资产和长期资产。那么资产周转率也可按照流动性进行分类,分类如图1所示。

  根据前文的分析,企业管理者要想提升企业的营运效率(资产周转率),必须特别重视资产负债表上的四个重要项目的周转率:资金、应收账款、存货和固定资产周转率。

  尽快地收回企业散落在各地的每一分欠款

  应收账款,是指企业在提供给客户产品或者服务时,客户承诺付款后,企业所得到的一个向客户收款的权利。简单一点说,也就是客户欠企业的货款。

  通常在企业管理中,我们常用两个指标来监控和提升应收账款的管理效率,两个指标分别是应收账款周转率(也就是周转次数)和应收账款周转天数(DSO:Days of Sales Outstanding),而后者由于其简明和有效,运用更为广泛。

  应收账款周转率就是一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。说得再通俗一点,就是每1元应收账款的投资可以支持多少销售收入。很显然,应收账款的周转次数越多越好,随之,企业的管理效率也就会越高,应收账款的期末余额就可能越小。仔细想想道理也对,如果你是一家企业的老板,你希望客户欠你的钱是越多越好,还是越少越好呢?我想答案很简单,一定是越少越好。这个简单公式背后的道理并不简单,告诉我们两个朴素的企业经营原则:

  一、一家好的企业,销售收入一定是越高越好。

  二、应收账款余额最好控制得越低越好。

  这样,应收账款的周转率就会越来越高,企业的管理效率就会越来越高。

  应收账款的周转天数等于一年(用360天代表一年是为了统一和方便数字计算)除以应收账款周转率。其中,周转天数就代表从销售开始到回收现金平均需要的天数,也就是平均一笔应收账款回收的时间。很显然,对于高效率的企业来说,应收账款的周转天数自然是越低越好。国内一家非常著名的地板龙头企业——圣象地板,他们的应收账款周转天数居然是0,也就是说他们公司就没有一分钱的应收账款。一个年销售规模几十亿元人民币的大公司,居然没有一分钱的应收账款。所有的交易都是通过“钱货两讫”的方式,不能不说企业的产品和管理效率在业界属于领先水平。

  如果我们去分析“应收账款的周转率”和“周转天数”的计算方法,很容易发现,这两个指标其实就是一个指标,只不过表达方式不同。周转天数因为容易衡量和理解,在企业管理中运用比较多。世界500强企通常会用DSO这一表格来呈现企业的应收账款管理效率。DSO表格样式如表1。

  

图1:资产周转率流动性分类

 

  图1:资产周转率流动性分类

  通过DSO表格分析,可以看到企业的各个客户在期末时应收账款的拖欠情况,从而可以方便有针对性地进行应收账款管理。DSO表格在世界500强企业,尤其是在快消品行业、医药医疗行业等行业被广泛应用。通过对DSO表格数据的分析,可以简单和清晰地了解到各个经销商和客户的管理情况。

  现代企业管理中,应收账款周转天数更是销售团队重要的考核依据。销售团队不仅要完成销售收入的指标,同时要按时完成应收账款的回收任务。最典型的例子就是银行的信贷管理。从在国内从事银行工作的朋友处了解到,通常情况下,银行信贷一旦逾期没有回收,负责这笔信贷的信贷员,当月及之后的奖金都会被暂扣,连工资都有可能被打折。只有等到该贷款回收为止,才会恢复之前的薪酬水平。所以对企业来说,只有卖得掉产品、收得回钱的销售人员,才是好的销售人员。

  通常情况下,我们将60天定义为应收账款的警戒线,超过60天的未收回应收账款的客户就是“高危”客户,需要加强管理。但是不是所有企业都要参照60天的回收标准呢?我想并不能这样地简单理解和死板处理。我们以房地产企业为例,通常房地产企业的应收账款回收期为30天(2013年年报表示房地产整个行业的平均应收账款的回收期为30天),那么如果按照60天作为标准就极其不合理了。为什么房地产企业的平均回收期只有30天呢?其实道理很简单,房地产公司一旦和客户签订房产合同,那么就可以确认房产销售收入,应收账款的回收天数就开始计算。银行审批客户贷款申请的时间差不多在1个月以内,一旦银行核准贷款,房地产公司的应收账款就能够被回收。所以一般情况下,房产公司的应收账款的周转天数是银行审核贷款的时间,大约30天左右。

  通常情况下,企业应该如何管理应收账款的周转天数呢?以什么作为管理基准呢?作为企业的管理者,我们至少应该以本行业平均水平为基准,比如2013年末行业内上市公司的平均水平,这个数据就可以作为你所管理的企业的最低管理标准。那么,管理的目标是什么呢?可以将行业中最好的上市公司的应收账款的标准作为你的管理目标,如果你能超过它就说明你这方面的管理效率已经达到了行业内的领先水平。

  对于应收账款的日常管理,建议建立应收账款核算办法、确定最佳应收账款的机会成本、制定科学合理的信用政策、严格赊销手续管理、采取灵活营销策略和收账政策、加强应收账款的日常管理等几方面内容。有几条具体管理措施,下面特别强调一下。

  

表1:DSO表格样式

 

  表1:DSO表格样式

  重视信用调查

  对客户的信用调查是应收账款日常管理的重要内容。企业可以通过查阅客户的财务报表,或根据银行提供的客户的信用资料了解客户改造偿债义务的信誉、偿债能力、资本保障程度、是否有充足的抵押品或担保以及生产经营等方面的情况,进而确定客户的信用等级,作为决定是否向客户提供信用的依据。

  控制赊销额度

  控制赊销额度是加强应收账款日常管理的重要手段,企业可以根据客户的信用等级确定赊销额度,对不同等级的客户给予不同的赊销限额。需要注意的是,企业必须将累计额严格控制在所能接受的风险范围内。且为了便于日常控制,企业要把已经确定的赊销额度记录在每个客户应收账款明细上,作为金额余额控制的警戒点。

  合理的收款策略

  应收账款的收账策略是确保应收账款返回的有效措施,当客户违反信用时,企业就应采取有力措施催收账款。如这些措施都无效,则可诉诸法院,通过法律途径来解决,但是,不要轻易采用法律手段,否则将失去该客户。

  应收账款的跟踪评价

  应收账款一旦形成,企业就必须考虑如何按时足额收回欠款而不是消极地等待对方付款,应该经常对所持有的应收账款进行动态跟踪分析。加强日常监督和管理,要及时了解赊销者的经营情况,偿付能力以及客户的现金持有量与调剂程度能否满足兑现的需要,必要时企业可要求客户提供担保。

  加强销售人员的回款管理

  销售人员应具有以下习惯:货款回收期限前一周,电话通知或拜访客户,预知其结款日期;回收期限前三天与客户确定结款日期;结款日当天一定按时通知或前往拜访。企业在制定营销政策时,应将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中,即个人利益不仅要和销售挂钩,也要和应收账款的管理联系在一起。

  定期对账,加强应收账款的催收力度

  要形成定期的对账制度,每隔三个月或半年同客户核对一次账目,并对因产品品种、回款期限、退还货等原因导致单据、金额等方面出现的误差进行核实。对过期的应收账款,应按其拖欠的账龄及金额进行排队分析,确定优先收账的对象。同时应分清债务人拖延还款是否属故意拖欠,对故意拖欠的应考虑通过法律途径加以追讨。

  控制应收账款发生,降低企业资金风险

  在购销活动中,要尽可能地减少赊销业务。一般宁可采取降价销售,也不要选择大额的赊销,企业可选择:购货方承兑汇票支付方案;货款回收担保方案及应收账款风险比较选择方案。总之,要尽量压缩应收账款发生的频率与额度,降低企业资金风险。一般情况下应要求客户还清前欠款项后,才允许有新的赊欠,如果发现欠款过期未还或欠款额度加大,企业应果断采取措施,通知有关部门停止供货。

  计提减值准备,控制企业风险成本

  按照现行会计准则和会计制度的规定,企业根据谨慎性原则的要求,应当在期末或年终对应收账款和存货进行检查,合理地预计可能发生的损失,对可能发生的各项资产损失计提减值准备和坏账损失,以便减少企业风险成本。

  建立健全公司机构内部监控制度

  完善的内部控制制度是控制坏账的基本前提,其内容应包括:建立销售合同责任制,即对每项销售都应签订销售合同,并在合同中对有关付款条件作明确说明;设立赊销审批职能权限,企业内部规定业务员、业务主管可批准的赊销额度,限额以上须经领导人审批的职级管理制度;建立货款和货款回笼责任制,可采取谁销售谁负责收款,并据以考核其工作绩效。总之,企业应针对应收账款在赊销业务中的每一个环节,健全应收账款的内部控制制度,努力形成一整套规范化的应收账款的事前、事中、事后控制程序。

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