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以韧有信 而行有恒——专访南车电气时代CFO 张华女士

对财务人的第一印象是什么?严谨、认真、勤奋……这些特质几乎都可以在张华女士身上找到,但通过对她的专访,似乎可以在她身上看到更多。传统国企对财务的重视度并不高,张华却通过18年的工作,一点点改变着其所在企业的这一现状。韧劲、创新、自信,使她无畏前行。

单纯又丰富的职业经历

张华女士从业18年,她是这样评价职业生涯的——“非常单纯,也非常丰富”。作为株洲所的一名骨干级员工,张华从未离开财务系统这条主线,历任株洲所集团三个不同的财务职位,“对于一个财务人来说,这是非常难得和宝贵的经历。”三个不同的岗位对张华,意义不同,却为她今后的职业生涯奠定了坚实的基础——踏实、果敢、细致入微。

株洲所·财务部长

2005年~2007年,张华担任了株洲所集团财务部长。在这段时间,张华接触得更多的是集团层面的财务管控。于张华而言,那段时间最有意义的事情应该是她在集团创新性地推出了资金集中管控的新模式,也称集团账户管理模式。这种模式可以应对株洲所集团中所有上市或非上市公司的资金管控。“上市公司的资金从监管层面是要求完全独立的,而站在集团层面,我希望集团的资金可以集中管理,以充分发挥集团资金的使用效益。既要满足监管合规性的要求,又要实现集团效应的最大化,这时就需要一个新的平台。”

时代新材·CFO  从2007年的12月起,张华在时代新材A股上市公司任职了五年半的CFO。张华坦言,当时她并没有在上市公司工作的经历。彼时,时年31岁的CFO张华怀着忐忑的心情,快速融入了这份在当时看来需要承受巨大压力的工作。伴随压力而来的是收获的喜悦,任职时代新材期间,在公司董事长、总经理的鼎力支持下,张华将财务和业务进行了高度的融合。在大多数传统国企中,财务的话语权相对较弱,大家会习惯性地更注重销售规模,但对投入产出回报、现金流、资产周转的效率等重视甚少。“通过在新材工作的这几年,我慢慢地把大家的这种观念转变过来了。这一过程中最有利的抓手就是绩效考核,通过健全的财务绩效考核体系及权重设计的区别来加强对经营活动的引导。衡量业务单元的经营业绩全部拿财务数据说话,今天的时代新材内部已经自觉形成了这一文化。当然这对财务本身也提出了更高的要求,要实时拿出精准的财务数据,要弄清楚异常财务数据背后暗藏的经营管理问题,更要从财务的角度为我们的业务部门提出切实可行的改进方案和建议,并和业务单元共同组织实施。通过这样一个过程,财务管理与公司经营业务活动非常紧密地融为一体,财务的价值也在这个过程中得到了明显的体现。”

时代电气·CFO

2013年5月,张华来到了南车时代电气担任CFO,于张华而言,这是无疑是更大的发展平台。时代电气是株洲所的核心——株洲所在2005年实施了改制重组,把优质资产拿出来成立了南车时代电气,然后在香港H股上市,上市后株洲所逐渐成为一家集团管理机构和新产业孵化机构。时代电气的发展则紧密围绕轨道交通最核心的传动技术和网络控制,同时时代电气也成为株洲所的核心上市主体。

张华表示这三个岗位的历练让她深刻地意识到“深层次财务的价值必须通过与经营业务活动的高度融合才能得以体现”。众所周知,财务这个岗位可以直接为企业创造更多价值,比如税收筹划、资金管理等。此外,企业还有更多的经营管理问题需要与财务的支持与帮助,比如盈利能力低下的问题、应收账款、存货居高不下的的问题等。当这些问题出现时,作为财务还必须在第一时间拿出精准的财务数据和数据异常的原因分析,进而还要和业务部门坐在一起深入分析解决这些问题的途径在哪里。通过这种方式,财务才能跟业务真正地融为了一体,实现公司经营状况持续改善的目的。张华认为财务管理工作对企业管理深层次的价值最大程度在这方面得到体现。

时代电气的“前世今生”

时代电气作为株洲所最核心的子公司,张华为我们介绍了它的“前世今生”。

成立·时代电气的成立

2003年左右,原铁道部实施了跨越式的发展政策,采取“以市场换技术”的政策方针,这使得株洲所当时处于一个被边缘化的危险境地。当时,在得不到政策和市场大力支撑的环境下,株洲所为了谋求更大的发展,将长远的目光瞄准了轨道交通电气传动及控制系统领域。

秉承“保地位、求发展”、“走好两条钢轨、走出两条钢轨”以及“同心多元化发展”的战略思路,时代电气于2005年9月份应运而生,并于2006年在香港联交所上市(股票代码03898.HK),成为中国轨道交通行业首家在境外上市的公司。

近年来,时代电气全面推进“组织高效化”和“经营全球化”战略,积累的专业优势在领先的技术研发水平、持续改进的管理创新、专业的方面技术产业化能力、丰富的资本运营经验以及规范的组织治理结构等方面得到了全面发展。

发展·工业4.0下的制造业佼佼者

互联网及工业4.0的时代背景下,智能化和智能制造这两大特点,不仅体现在智能化的制造方式上,更体现在产品设计、生产制造、关键装备、企业管理与市场营销的全方位改变上。在一个信息化、网络化、数据化的现代社会中,工业已经不是以前人们所想象的那种简单的加工单元、生产车间、制造工厂,相反越来越多数字化的产品、柔性化的制造、规模化的定制使传统的工厂成为任何网络社会节点的“端”,经济行为都已被数据化。

时代电气作为设备制造企业,在此背景下也将进行了战略转型——从提供产品转变到提供整体解决方案。随着技术高速创新与发展,其必然会对企业的经营模式、组织架构、业务流程带来新的改变。张华认为:“财务会计作为信息系统的处理者,应该在数据收集、分析、处理等方面做得更精准、更敏捷,同时通过改善资本结构、资源分配方式等,给企业提供更多的灵活性和安全性,最大程度地发挥资本性投资的效率。”

“通过进一步优化财务职能结构,以减少基础会计处理的精力,并将财务管理的主要精力放在业务决策支持、综合绩效管理等高价值领域,这才是财务的发展之道。”因此张华带领的财务团队以ERP为基础,进行创新业务融合。

同时张华也向我们介绍,时代电气自2009年起开始ERP系统的建设,目前除了ERP核心子系统的应用,还扩展到了预算系统、费控系统(HEC)、人力资源系统(HR)、CRM、PLM、SRM、MES等系统的全面应用,下阶段将建立数据挖掘平台,将零碎的、散布于各个领域的数据联结起来,发现其中的规律,有针对性地采取应对行为,进而提升工作效率和管理质量。总的来说,财务将适用ERP系统数据找规律,通过规律提效率。

独到之处·业务与财务的融合

时代电气作为一家轨道交通高端装备制造商,与其他行业和企业相比,张华认为他们有自己的独到之处。

目前时代电气已建立了“统一管理、分级核算、集中运作、预算控制、过程监督、绩效考评”的财务管理模式。为助力企业发展,时代电气财务提出从核算会计向管理会计转型,从“事后算账”转变为“参与决策”,从“提供对外财务信息”到“提供对内管理报表”。通过全面预算管理体系,以公司战略为导向,将公司的组织绩效、经营管理、全流程降本增效工作结合,既重成本节约又重创新增值,提升公司经营管理能力。尤其在精细化成本的管理方面,以目标成本为导向,以作业动因为基础,以“精核算、抓异常、促降本”为主线,不断细化成本核算,持续夯实现场管理基础,加强异常成本控制,结合精益改善项目实施管理提升。

“时代电气自上市后立即启动了财务信息化管理体系的搭建工作,目前,经过不断完善,形成了以SAP系统为核心,囊括预算系统、费用管理系统、资金系统等多个专业财务系统,并与CRM、PLM、HER、SRM等业务信息系统高度集成的财务信息化网络,实现了业务与财务的两相融合,以及从业务信息到财务信息的自动转换。”

财务管理与价值链的有机结合

张华认为,企业的价值链应分为内部与外部两个方面。企业内部的价值链,是将设计、采购、生产、仓储、营销、服务、财务、人力资源等方面从价值创造的角度上整合起来;企业外部价值链,是指企业上游的供应商、下游的顾客之间,以及行业的整条价值链。时代电气注重将财务管理与价值链管理有机结合,让财务管理人员切实了解企业价值链中各个环节的价值运动,并进行最真实和准确的财务管理分析,发挥财务管理在价值链中的作用,从而降低企业的发展成本和运营成本,为企业的发展提供保障。

资金管理:资金管理是企业管理的核心之一,张华要求达到三个目标,即“零风险、低成本、高收益”,在保证资金的流动性和安全性的前提下,实现融资低成本和资金使用的高效益,具体方式有:

1、与银行建立战略合作关系,充分利用银行授信资源降低资金成本;

2、通过准确制定资金计划,加强资金集中管控,盘活集团资金及票据等财务资源,提高资金使用效率。2014年时代电气通过上线“票据池”项目,使得子公司能通过集团票据池开展票据业务,既降低了票据管理风险,又通过免除开票保证金等降低资金成本;

3、以香港子公司为主体,建立境外投融资平台,拓展多元化融资渠道,除银行借贷外还充分利用发债、增发等方式为集团提供了充足的资金保障;

4、积极运用外管新政策,降低外汇风险,目前时代电气正在积极申请人民币及外币境内外双向资金池的业务资格。

投资管理:随着时代电气业务的快速扩张,加强对投资业务的财务管理及有效控制投资风险,显得尤为重要。仅2014年一年,张华所带领的财务团队就参与了公司20余个投资、并购、重组业务的财务管理工作,在投资项目评价选择、投资风险管控等方面提供了重要支持。

成本管控:随着客户需求多样化、生产技术革新加速、市场竞争日趋激烈。企业必须在较短的时间内开发设计出满足客户需要、高质量低成本的新产品,方能在市场上占有一席之地。为此,公司致力于搭建以能力建设为基础、以绩效结果为导向、以流程管理为驱动、以战略目标为前提、以全流程成本为先导、以IT架构为平台的成本管控运作体系。

公司建立“重量级”的项目团队,采用强矩阵的项目管理方式,依据公司产品成本管理目标,设立产品管理职能定位,并延伸到产品线内部;各产品线设立财务代表,参与产品全生命周期的管理,产品成本相关资料由财务代表集中管理;对产品线成本实行目标成本控制,在非战略产品的立项和设计中实行成本否决。

财务代表根据经营计划对价格和利润率的要求提出建议目标成本,跟踪、监控目标成本达成状况,通过分析提出改进建议表,在集成产品开发各个阶段输出建议目标成本、目标成本承诺、目标成本达成状况。财务代表在成本管理工作中扮演着提要求者、建议者和全程监控者的角色。过去,财务更多的是扮演“事后算账”的角色,而事前和事中的参与度不够,而时代电气从去年开始举全公司之力推行的项目成本管控模式无疑对财务人员提出了更高的要求和挑战。

以“财务共享”来引导财务团队

时代电气的财务团队共160多人,人员主要分两大部分:一部分是集中在公司本部的财务人员,共58人;另一部分是各事业部、子公司的财务人员。在财务机构的设置和人员配置上,以公司大事业部制组织架构为基础,适应大制造大物流的业务需求,以“财务共享”理念为引导,适度集权,按会计核算(基础财务)、管理会计(专业财务)、业务财务将所有财务人员分为三类。通过完善的信息化体系,公司本部财务部门主要执行集中会计核算及专业财务管理,如资金管理、投资管理、成本核算、税收筹划等运营管控型业务单元的会计核算也集中在本部完成。在战略管控型业务单元,则派出业务财务人员。对于业务单元的财务负责人,时代电气采用财务主管委派的管理方式。

选对合适的人在合适的岗位

同时,不得不提的是时代电气不久前收购的英国知名海工企业SMD公司,刚刚公布并购消息的时候,很多人都会问同一个问题,为什么一个做轨道交通产业的公司要去并购一家做海洋工程的企业?“其实,这个问题在我们立项之初就反复地进行过研究与讨论。基于我们公司在轨道交通高端装备制造领域的技术与经验及公司打造深海装备产业集群的发展战略,并且海洋工程装备是中国七大战略性新兴产业之一的需求,出于多方考虑我们选择了SMD公司。”张华认为,成功的并购,首先一定是战略上的成功。

谈起这例并购,张华表示:“从启动项目尽职调查,经历多轮谈判,到签订SPA,完成国资委、发改委、商务部、外管局的审批备案,并最终完成交割,这个过程历时只有5个月(其中还经历了圣诞节、春节、复活节等假期),项目组克服了很多的挑战,尤其是财务团队在并购过程中发挥了重要的支持作用,充分地揭示并规避了并购风险,保证项目的顺利完成。本次交易的卖方是一个投资经验丰富的基金,对方设置了非常复杂的交易机制,在谈判过程中也给我们制造了很多‘麻烦’,但最终他们也对我们项目团队的工作能力与工作效率深表佩服。”对于如此高效的工作,张华总结:“选对合适的人在合适的岗位是非常重要的。”

张华也在专访中,跟我们分享了此次并购的经验:“一个并购方案能否达成战略目标取得成功,最终取决于并购后整合的效果。近年来中国企业海外并购交易的数量和金额持续增长,尤其是2008年金融危机之后,欧美的市场上出现了很多的并购机会,这些发达国家的企业在面对我们这些中国买家的时候心态很复杂,一方面我们带着充裕的资金,另一方面我们也给他们带去了巨大的文化差异冲击。例如,我们此前2008年收购DYNEX公司后就经历了艰难的磨合,当时我们没有管理西方企业的经验,也没有合适的国际化管理人才,所以主要是通过保持DYNEX公司的上市地位,利用市场的力量来进行监管。而本次并购SMD后,我们派出了专业的国际化经营团队,把我们的发展思路带过去,通过吸收、创新以实现双方的尽快融合。由于时代电气是一家央企下属上市公司,在管理上需要面对很多的国资监管要求,所以我们派出了自己的财务人员,一方面帮助SMD公司适应母公司的各种管理要求,另一方面也能较好地履行财务监督的职能,帮助SMD维持正常经营并实现各项协同价值。”

守则却不保守的财务人

时代电气财务团队的战略定位是做决策的支持者、风险的控制者、价值的创造者,通过提高财务管理精细化水平,建立有效的考核激励机制,努力创造公平竞争环境,提升团队效率。

在财务人才培养方面,公司的快速发展及国际化战略实施对财务人员培养提出了更高的要求,“希望培养一批两型财务人才,即‘业务型、国际型’财务管理人才。主要通过体系化的专业资格认证、多样化的专业项目实践、特性化的国际财务管理培训,来打造有学习力、创新力、执行力的职业化财务团队,助力集团战略实现。例如,公司正在建设成本管理体系项目管理平台和“海外并购国际化平台”两个平台,充分利用这两个平台以迅速培养一批专业知识和综合业务素质都能够独立达到项目财务经理运作要求,以及拥有国际化专业知识的复合型人才。”张华表示。

同时,针对财务信息化、环境复杂化、财务人员队伍年轻化的现状,张华和她的财务团队在财务业务标准化、规范化方面也做了很多工作,通过几年的时间搭建了公司信息化环境下的会计基础规范体系框架,主要包括:

(1)编制了24万字的《会计科目核算规范细则》,重新梳理了所有的会计科目,冻结了152个不需用到的会计科目,编写了在用的698个会计科目的核算规范,明确了科目使用范围、记账规范和凭证附件等易混淆的内容,还对新加入公司的财务人员和经过轮岗初次接触某项业务的财务人员均有较强的指导作用。

(2)对18个岗位的103个结账操作动作进行了认真分析后,起草发布了《会计核算月度结账管理规定》,在这一文件中,规定了月度结账工作的基本流程,明确了会计核算月度结账事项的分类、流程中各阶段的具体操作要求及相关人员的职责等内容。

(3)各岗位财务人员通过对自身岗位所需操作的业务流程进行了认真的梳理与分析,详细描述了具体的工作步骤、注意事项及相关工作文档等内容,完成了42个业务流、200项业务项点、40张流程图的编写,形成了完整版的《财务业务标准化操作手册》。

(4)编制了《经常性费用报销及借款业务指导书》,以通俗易懂的语言、清晰明了的图例,从系统登陆、基础数据维护、费用报销指引、单据和报表查询与使用简介、预算调整、会计处理等方面对费控系统中常见问题的解决方法进行了讲解,方便业务人员对常见问题的操作查询,加强了对公司员工费用报销业务的指导与服务,也提升了财务资产部费用管理人员的工作质量与效率。

(5)编制了《投资类业务财务指导书》、《资产管理业务工作手册》,明确了在建工程、固定资产、低值易耗品、无形资产及长期股权投资等业务的操作流程及管理规范。通过这些财务标准化体系的建设工作,进一步规范了财务人员的行为,优化了财务管理流程,使公司财务管理工作具有更强的科学性、合理性,财务人员的工作质量与工作效率有了明显提升。

对于新晋的财务人员,张华颇为严格,“我们对新进财务人员的门槛其实一直是很高,在我的角度来看,新进大学生原则上要求是财经院校全日制本科以上学历且具有良好的英语水平。除了专业知识,我还非常看重他们的敬业态度、诚信、创新的思维意识,我不希望看到我们的财务团队过于墨守成规,没有自己的思想,同样一份工作,后人一定要比前人做得更好,要有创新意识,还要有持续的学习能力。此外,沟通也是财务人员一项非常重要的基本技能,因为财务本身是专业性很强的学科,而通常我们的沟通对象又是非财务人员,专业的东西要用非专业的语言让非专业的人员听明白,确实需要良好的沟通能力和技巧。”

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