摘 要：实务中，财务总监面对企业所有者和经营者的代理矛盾会在财务上出现两难选择，选择一个妥当的财务处理方式尤为重要。本文中四位财务总监纠结的事情各不相同，李总监对公司挂在无形资产项下的科研开发投入成本以及每年需要付出的专利代理费有些发愁；王总监困扰的是连续投入了800万元的研发成本，并先后申报了6个专利的继电器项目就因为购买价低于专利成本投入额而被审批挡住；吴总监所在的饭店因降低了装修支出却伤及了饭店的持续发展；胡总监对公司白白交纳企业所得税1 230万元心痛不已。

每个企业、每个人所处的经营环境不同，遇到的财务问题不同，希望达到的财务目标也不同。不少财务总监的困惑在于面对企业所有者和经营者之间的矛盾，面对企业经营中与会计准则、税收法规相背离的问题，如何选择一个妥当的财务处理方式，既能顾全国家利益，又能保证企业利益。下面四位财务总监的纠结心情反映了他们所处的现实状态，引人思考。

这些专利究竟是资产还是负债？

李某刚刚被招聘到一家公司做财务总监，他首先翻看了公司财务报表及相关资料，发现公司每年申报的专利数量很多，心情格外好，但结合其他资料却发现存在一些问题。李总监所在的公司是一家生产普通机床的企业，公司2013年申报的专利数量增长50%，2014年增长30%，超过了政府管理部门规定的创新型企业每年专利申报增长的考核目标值。随着公司专利申请数量的逐年增加，专利费用增长也很快，2013年专利代理费用35万元，比上年增长30%；2014年达46万元，比上年增长31%；与专利指标快速增长相反的是，公司的营业收入逐年减少，利润也在滑坡，同时新产品业务收入在全部营业收入中所占的比重也呈现下降趋势，2013年下降18%，2014年下降23%。问题出在哪里呢？主要出在公司的专利考核指标导向，完全以满足政府部门的考核为原则，而不是围绕市场来开发。公司不少新技术、新产品的专利申报项目只是应时做了一些小改变，原创性、具有突破性的新技术、新产品相对较少。这样做对企业是不利的，因为申报的专利越多，交付的专利代理费也越多，而申请专利产品应用的成果和效果，即新产品市场开发带来的现金流入却不见增长。长此下去，公司的核心专利、研发能力、产品竞争力会减弱，持续发展会受到影响。

李总监将此情况向公司总经理汇报，建议公司调整专利激励模式，由前端奖励变为后端奖励，即仅对能为公司带来销售收入和利润的专利给予奖励。对此，公司总经理不以为然地说，公司之所以如此多地申报专利，是为了满足创新型企业的考核条件，这样才能争取到优惠的税收政策。此后公司的专利申报依然如故。

李总监对着挂在无形资产项下的600多万元科研开发投入成本，以及每年需要付出的50万元专利代理费发愁了：这些专利究竟是资产还是负债？常识告诉他，能够给企业现在和将来带来收入的才是资产；凡是不能给企业带来价值贡献的投资，无论其以什么形式在资产负债表上列示，都会变成一项负债。这些所谓的专利资产逐年增加，并不预示着现在与未来营业收入的增加，更不能代表利润的上升，相反，随着专利的增加，负债越来越重。企业的经营状况向着李总监越来越看不懂的方向走去。

这样做国有资产就不流失了吗？

最近王总监一直被一个问题所困扰：连续投入了800万元的研发成本，并先后申报了6个专利的继电器项目，市场开发前景看好，就因为购买价低于专利成本投入额而被审批挡住了。

按照规定，利用科研院所的科研仪器设备申报的发明专利属于国有资产，因为它是职务发明的产物，而发明专利转让交易就是国有资产转让，涉及的审批程序很多。不管是科研院所的科研人员自己办公司，还是与其他企业合作转让，按照我国现行国有资产管理相关法规的规定，一定要有专门的资产评估公司对发明专利成果实施评估并提出评估报告，然后才能提请有关国有资产管理部门审批，审批通过后才能实施交易。一般情况下，整个流程需要6至7个不同部门审核或核准，要耗费一年甚至更长的时间。王总监负责的这个继电器项目被一家汽车厂看上，他们有意将这个成果产业化，经过洽谈，这家汽车厂愿意出600万元的价格收购这个继电器项目的6项专利，在这个价位内也可以成立合作公司共同经营，利益共享、风险共担。于是研究所开始聘请资产评估公司对继电器项目的6个发明专利进行评估并报上级部门审批。在评估中，资产评估公司根据研究所累计投入800万元研发成本费用的事实，认为即使用最保守的重置成本法评估，6项发明专利的评估价值都要超过800万元。但是汽车厂认为，这个继电器项目6项专利的市场价值最多为600万元，因为购入这6项专利后还要经过中间试验，即使顺利走到批量生产，还要建生产线、添置工装模具，需要耗费大量的资金，以及面临很大的市场风险。如果研究所一定要价800万元，谈判就无法再进行。但按照现行国有资产管理规定，如果以低于成本的价格转让国有资产，就意味着国有资产流失。研究所因此陷入进退两难之中，犹豫中半年过去了，市场发生了很大变化，新的继电器技术出现，而且专利价格仅需300万元，有了更好的选择，这家汽车厂便不再与研究所洽谈。

王总监很郁闷：难道这个花费了800万元的继电器研发项目就这样静悄悄地躺在档案柜里，资产就不会贬值和报废，就不是国有资产的流失吗？

你需要这样的成本控制吗？

在一家饭店担任财务总监的吴某最近面临成本控制的困惑：他所在的饭店地处市中心，区位优势明显，加上管理到位，饭店的营业额与经济效益一直很好，但刚刚履新的总经理开始在饭店开展降本增效工作：要求将每3年一次的饭店餐厅以及饭店房间内部设施翻新装修改为6年改造一次。吴某认为不妥，因为饭店行业内部设施一般都是3年更新一次，如果没有及时进行更新改造，内部各种设施会慢慢老化，对客人的吸引力会下降，没有必要节约这笔开支。而总经理认为饭店地理位置优越，装修翻新晚一点也不影响竞争力。半年后，这个城市稍有名气的饭店旅馆都进行了3年一次的内部设施翻新装修，而吴总监所在的饭店由于吹风机、空调机等设施没有换新，饭店内的墙面和床柜与同行业相比已显旧，客人开始渐渐流失，饭店营业收入开始慢慢减少，经济效益也渐渐降下来。吴总监所在的饭店因把3年一次的装修支出当作负担，因而在降本增效中作为减项，看似节约了大笔资金，但却影响到饭店的持续发展。总经理看到离去的客户越来越多，后悔莫及，其采取的补救措施收效甚微，因为流失的客户满意度和忠诚度是不会那么容易再找回来的。

成本应该降，但世上没有免费的午餐，想创造价值就必须付出成本、付出代价。不在于成本的高低，而在于创造的价值是不是大于成本，这是核心。在传统的成本控制中，一些企业往往片面从降低成本甚至以避免某种费用的发生为切入点，强调成本费用总额的下降。然而成本是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源运用到最需要的地方，这是一个难题。

这样的资金扶持怎能做？

一家企业集团公司属下的子公司年亏损将近1千万元，而此时上级部门对集团公司下达年度业绩考核指标，其中有一项是集团公司所属经营实体不能有亏损企业。这个企业集团公司的刘总经理找到财务总监胡某说，在目前的市场环境下，亏损的子公司无论如何依靠自身努力是无法实现盈利的，因此他要求胡总监尽快督促集团财务部将这家子公司的4亿元贷款置换出来，改为从集团公司给予资金，不收利息。胡总监认为这是关联交易与关联利益输送，是税法不允许的。《企业所得税法》第41条规定：“企业与其关联方之间的业务往来，不符合独立交易原则而减少企业或者其关联方应纳税收入或者所得额的，税务机关有权按照合理方法进行调整。”如果集团公司把钱借给关联企业使用，没有按照市场利率计息，税务有权调整。然而听完胡总监的解释刘总经理说，集团公司的资金给下属子公司使用也要纳税？即使是那样，税收部门也不会查出来的。胡总监拗不过，按照刘总经理的意思办了。

2015年3月，税务机关对该集团公司2013年至2014年进行税收检查，发现集团公司在2013、2014两年期间，把暂时闲置的4亿元资金借给子公司无偿使用，最后税务机关按照银行同期贷款利率6.15%计算该集团公司的应纳税所得额4 920万元，要集团公司补交企业所得税1 230万元。为了完成业绩考核指标，白白补交这么多税值得吗？